企业如何用现金周期和经营周期预警风险

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企业如何用现金周期和经营周期预警风险
导读：财务风险的动态预警的基本指标是现金周期：经营过程中完成一个从投入资金到回款（资金回笼）的循环需要的天数。现金周期=存货天数+应收（及预付）天数-应付（及预收）天数。这与净营运资本完全对称：净营运资本=存货+应收（含预付）-应付（及预收）。所以，现金周期也可理解为一个营业周期中占用净营运资本的时间。营业周期指从存货采取到回款需要的天数。
监测现金周期的月度变化
与静态预警指标基于“空间量”不同，动态预警指标基于“时间量”。
表16.1给出了现金周期的动态变化。

表16.1中的数据易于采集和计算。若结果显示现金周期越拉越长，逐步逼近甚至高于预警值，那么就要当心并仔细识别原因。现金周期拉长会吸收掉许多现金，使资金链变得紧张，这意味着经营过程需要投入更多的资金才能获利。
表16.1锁定的现金周期可帮助追寻和识别财务危机的6个前期信号：（1）销量和售价出乎意料的大幅下降，（2）销售大增但销售净利率（ROS）大降，（3）存货/销售比率高于警戒值，（4）主要客户非正常拖延付款导致平均收账期延长，（5）安全边际率偏低，（6）存货周转率偏低。
销售下降不只是销售或经营问题，还可能加剧或引发后面来得稍晚的财务危机。若销量下降的同时仍在扩大赊销，可预料将出现严重的现金流量不足。
存货/销售也是重要先行预警指标。企业应建立存货/销售比率的一般标准。任何一个月内如高于此标准则应识别为危机的早期信号。销售如果无大的变化而现金周期缩短，暗示存货过多，后者反映采购政策和采购人员存在问题。
收账天数和存货天数同时延长，或者应收和存货的周转率同时偏低，为财务风险或演化为财务危机的重大不利信号，并可能带来整个经营失控的危险。直接后果则是吸收掉大量资金，进而需要占用更多资金、需要更多的贷款和支付更多的利息。
识别危机信号后，紧接着需要采取针对性行动：区分上、中、下游的行动。上游的采购、中游的生产（准备-制造-组装-仓储）和下游的销售与回款。如果主要问题在于主要客户收账天数过长，即应按主要客户设定应收账控制天数。
例：为主要客户设定收账控制天数
采集某主要客户的两个信息：存货天数30天、收账天数50天，则对该客户的收账控制天数=30天+50天+10天=90天。如果实际账龄超过90天，则应采用收账行动，从温和到逐步激进的催款。
这是按照客户的经营周期（30天+50天=80天）外加10天建立的控制标准。前者是为客户建立信用天数的合理基础。财务人员判断应收账款账龄是否过长的一个有用方法是：将实际账龄与外延10天的信用期进行比较，超过则表示过长。
易言之，对客户的财务预警至少应包括两个分析指标：信用天数和账龄控制天数，后者比前者长10天左右为宜。
监测经营周期
财务风险的实质是资金池问题，经营风险的实质则是利润池问题。但两者相互关联的，因为获利能力（连同债务和现金流）对财务状况和重大影响；另一方面，财务状况也会影响获利能力（平衡表的“体能”影响利润表的“比赛成绩”）。
以此而言，不能把财务风险预警和经营风险预警截然分开。现金周期和经营周期将两类风险的预警结合起来；虽然前者侧重财务风险预警，后者侧重经营风险预警。
经营周期比现金周期长些：现金周期属于经营周期中占用净营运资本的环节。经营周期指采购到销售再到回款的天数。如果经营周期为90天，现金周期为60天，那么剩下的30天指占用供应商资金（应付账）的时间。总体上，经营周期属于“赚取取一轮利润”需要的时间，现金周期属于“赚取一轮净现金流”需要的时间。前者对应利润池，后者对应资金池或现金池。利润和资金是企业管理和财务管理的两个永恒主题。
如果关注的是经营风险和经营危机的动态预警，那么，经营周期就是理想的预警指标，如同用现金周期预警财务风险和财务危机一样。
经营周期需配合以其他指标，才能更准确了识别和对应经营风险。配套预警的指标至少应包括：保本点、财务杠杆、安全边际与安全边际率。稳健经营的企业应特别留意在远离保本点处经营，这就要求企业注意维持较高的安全边际和安全边际率。与经营周期不同，这类指标属于“空间量”而非“时间量”。
来源/中财讯编辑部
作者/王雍君
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