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企业如何用现金周期和经营周期预警风险
导读:财务风险的动态预警的基本指标是现金周期:经营过程中完成一个从投入资金到回款(资金回笼)的循环需要的天数。现金周期=存货天数+应收(及预付)天数-应付(及预收)天数。这与净营运资本完全对称:净营运资本=存货+应收(含预付)-应付(及预收)。所以,现金周期也可理解为一个营业周期中占用净营运资本的时间。营业周期指从存货采取到回款需要的天数。
监测现金周期的月度变化
与静态预警指标基于“空间量”不同,动态预警指标基于“时间量”。
表16.1给出了现金周期的动态变化。
表16.1中的数据易于采集和计算。若结果显示现金周期越拉越长,逐步逼近甚至高于预警值,那么就要当心并仔细识别原因。现金周期拉长会吸收掉许多现金,使资金链变得紧张,这意味着经营过程需要投入更多的资金才能获利。
表16.1锁定的现金周期可帮助追寻和识别财务危机的6个前期信号:(1)销量和售价出乎意料的大幅下降,(2)销售大增但销售净利率(ROS)大降,(3)存货/销售比率高于警戒值,(4)主要客户非正常拖延付款导致平均收账期延长,(5)安全边际率偏低,(6)存货周转率偏低。
销售下降不只是销售或经营问题,还可能加剧或引发后面来得稍晚的财务危机。若销量下降的同时仍在扩大赊销,可预料将出现严重的现金流量不足。
存货/销售也是重要先行预警指标。企业应建立存货/销售比率的一般标准。任何一个月内如高于此标准则应识别为危机的早期信号。销售如果无大的变化而现金周期缩短,暗示存货过多,后者反映采购政策和采购人员存在问题。
收账天数和存货天数同时延长,或者应收和存货的周转率同时偏低,为财务风险或演化为财务危机的重大不利信号,并可能带来整个经营失控的危险。直接后果则是吸收掉大量资金,进而需要占用更多资金、需要更多的贷款和支付更多的利息。
识别危机信号后,紧接着需要采取针对性行动:区分上、中、下游的行动。上游的采购、中游的生产(准备-制造-组装-仓储)和下游的销售与回款。如果主要问题在于主要客户收账天数过长,即应按主要客户设定应收账控制天数。
例:为主要客户设定收账控制天数
采集某主要客户的两个信息:存货天数30天、收账天数50天,则对该客户的收账控制天数=30天+50天+10天=90天。如果实际账龄超过90天,则应采用收账行动,从温和到逐步激进的催款。
这是按照客户的经营周期(30天+50天=80天)外加10天建立的控制标准。前者是为客户建立信用天数的合理基础。财务人员判断应收账款账龄是否过长的一个有用方法是:将实际账龄与外延10天的信用期进行比较,超过则表示过长。
易言之,对客户的财务预警至少应包括两个分析指标:信用天数和账龄控制天数,后者比前者长10天左右为宜。
监测经营周期
财务风险的实质是资金池问题,经营风险的实质则是利润池问题。但两者相互关联的,因为获利能力(连同债务和现金流)对财务状况和重大影响;另一方面,财务状况也会影响获利能力(平衡表的“体能”影响利润表的“比赛成绩”)。
以此而言,不能把财务风险预警和经营风险预警截然分开。现金周期和经营周期将两类风险的预警结合起来;虽然前者侧重财务风险预警,后者侧重经营风险预警。
经营周期比现金周期长些:现金周期属于经营周期中占用净营运资本的环节。经营周期指采购到销售再到回款的天数。如果经营周期为90天,现金周期为60天,那么剩下的30天指占用供应商资金(应付账)的时间。总体上,经营周期属于“赚取取一轮利润”需要的时间,现金周期属于“赚取一轮净现金流”需要的时间。前者对应利润池,后者对应资金池或现金池。利润和资金是企业管理和财务管理的两个永恒主题。
如果关注的是经营风险和经营危机的动态预警,那么,经营周期就是理想的预警指标,如同用现金周期预警财务风险和财务危机一样。
经营周期需配合以其他指标,才能更准确了识别和对应经营风险。配套预警的指标至少应包括:保本点、财务杠杆、安全边际与安全边际率。稳健经营的企业应特别留意在远离保本点处经营,这就要求企业注意维持较高的安全边际和安全边际率。与经营周期不同,这类指标属于“空间量”而非“时间量”。
来源/中财讯编辑部
作者/王雍君
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